數字化流程管理融合了人工智能、大數據、RPA（機器人流程自動化）、IPA（智能流程自動化）等新一代數字化技術，能夠在業務流程全生命周期的管理中發揮作用，幫助企業實現全流程、全方位、自動化的實時監控和分析，并為企業掌握業務流程管理相關信息和實施決策提供支撐，同時還能幫助企業有效規避風險，強化業務流程性能。
本書立足于當前企業流程管理的體系框架，全面闡述流程管理的規劃、設計、實施與優化等工具與方法，隨后分別從數智賦能、技術應用、業務重塑、流程型組織、變革實踐5大維度，深度剖析企業數字化流程管理的模式變革與實踐路徑，深度剖析人工智能、大數據、云計算、RPA、IPA等數字技術與工具在企業流程管理領域的應用場景，對企業數字化轉型具有較強的實踐指導價值。

高俊廣
北京前沿科學技術研究院院長，山東省中小企業協會副會長，山東省中小企業科技創新專委會會長，山東省公益慈善研究會研究員；莫斯科總統行政學院工商管理博士，菲律賓圣多米克沙維奧學院哲學博士，河海大學商學院客座教授；國內資深天使投資人，專注于新一代信息技術、高端裝備制造、新材料等創新領域的產業投資；數字化轉型領域的實踐者與推動者，長期從事數字經濟與治理領域的研究，在企業商業模式創新、 IT戰略規劃、組織架構變革、治理體系設計等領域擁有豐富的實戰經驗。

（1）內容詳實，全面系統 本書立足于當前企業流程管理的體系框架，全面闡述流程管理的規劃、設計、實施與優化等工具與方法，分別從數智賦能、技術應用、業務重塑、流程型組織、創新實踐等5大維度，深度剖析企業數字化流程的模式變革與實踐路徑，深度剖析AI、大數據、云計算、RPA、IPA等數字技術與工具在企業流程管理領域的應用場景，對企業數字化轉型具有較強的實踐指導價值。 （2）邏輯嚴密，實戰性強 本書脈絡清晰、體系完整，既體現出高屋建瓴的前瞻性戰略思維，同時又具備戰術層面的實操技巧，針對企業數字化流程戰略轉型提供了行之有效的實戰策略，比如企業項目管理流程、生產管理流程、供應鏈流程、財務管理流程、招聘業務流程等，向讀者揭示了數字化時代企業業務管理流程的變革與重塑。 （3）案例豐富，理論與實踐相結合 本書注重理論與實踐相結合，立足于當前企業數字化轉型與變革的發展趨勢，對華為、京東、科大訊飛、招商銀行、德勤、美的集團、三一集團、百旺金穗云等國內外領先企業的數字化流程管理模式進行了細致的分析，總結其數字化轉型的成功實踐經驗，具有極強的參考與借鑒價值，是所有企業管理者的案頭讀物。

《連線》（Wired）雜志創始主編、被看作是“互聯網教父”的凱文·凱利（Kevin Kelly）認為：“我們處在一個液態的世界，所有的東西都在不斷地流動，不斷升級。”
在企業管理領域深耕多年，我也常常驚嘆于企業管理理論與模式變化之快。尤其進入移動互聯網時代之后，數字化技術的發展更可謂日新月異，大數據、物聯網、人工智能、元宇宙、數字孿生等概念層出不窮，傳統的管理理論顯然已經難以適應企業發展的需要。數智賦能、技術應用、業務重塑、流程型組織、變革實踐，成為企業管理的新命題。而這些命題最終可以歸納為一個核心，即企業流程的數字化再造。
由于筆者多年來一直從事國內的天使投資工作，同時兼任北京前沿科學技術研究院院長、山東省中小企業協會副會長、山東省中小企業科技創新專委會會長等職務，這些年我參與咨詢、評審以及管理的企業不下百家，但是在這些企業中真正重視流程的價值、將流程作為必備管理要素，并進行系統化流程管理的企業少之又少。在法國IPAG高等商學院攻讀EMBA以及在俄羅斯科學院攻讀數字經濟學博士學位期間，我接觸了大量全球優秀企業的管理案例，意識到：將絕大部分精力和資源聚焦于產品而忽視管理，可能是我國企業競爭力不足的主要原因之一。
在企業的流程管理中，雖然方法論和技術十分重要，但對于流程重要性的認識更能起到決定性的作用。如果用房屋作為類比，其建造過程首先需要打好框架結構，然后才能施工，框架結構越合理，房屋便能夠建得越高、越堅固。如果不打好框架結構直接砌墻、粉刷，那么即使最后能建設成功，房屋的抗風險能力也不夠理想。而在企業管理中，流程就是框架，是企業管理的基礎。如果企業先抓住流程這個“綱”，打好框架結構，那么企業的績效、組織都將有所依附，企業運營也會更加健康持久。相反，如果企業忽視流程管理，那么在經歷了前期快速擴張階段后，流程管理問題也將會逐漸凸顯，比如流程規劃不夠全面、流程開發和運維成本高、組織之間難以實現信息共享、數據價值無法有效發揮等。這些問題會導致企業運營效率低下、運行成本過高，最終難以獲得競爭優勢。
企業流程本質上是以某一目標為導向的，按照相關邏輯順序推進活動，由于這些活動存在一定的復雜性和重復性，往往需要多個主體同時進行、協同合作，并整合各種投入要素實現目標。在傳統的流程管理中，由于組織結構、信息傳遞等方面的影響，常常會出現信息嚴重延遲、業務頻繁出錯等情況。流程作為企業管理的底層技術，必然也應適應數字化時代的特點進行變革。隨著企業的數字化轉型，企業流程也應該更透明、更高效。人工智能、大數據、云計算等技術的發展，使得“數字化賦能”拓展至企業經營中，數字化技術與流程管理的深度融合，將項目審批、部門溝通、審查監督等流程活動轉移到線上平臺，改變了企業原有運營模式，實現了流程運行方式的數字化轉型，大幅提高了工作效率，為企業戰略目標的實現提供了有力保障。可見，數字化流程與傳統流程的不同之處在于，信息化、自動化和智能化程度是前者的主要衡量標準，這與現代各類數字化技術是緊密相連的。
20世紀90年代最杰出的管理學家之一邁克爾·哈默（Michael Hammer）曾提出，流程不應隱藏于組織背后，而應顯現出來。實際上，流程才是企業實現價值、達成戰略的優先路徑。幾年前，我曾經為一家企業提供流程管理咨詢服務。這是一家初創企業，雖然所處的行業前景看似不錯，但企業成立后的發展卻不盡如人意。因此，創始人專門高薪聘請一家知名的人力資源管理咨詢公司入駐，期望優化企業的組織結構、提高企業的管理水平，但最終效果并不理想。通過分析企業的整體情況，我為其量身定制了一套流程再造體系，在后續的實踐中也取得了不錯的成效。實際上，該案例企業的改造思路在我所接觸的企業中并不少見，由于缺乏企業管理經驗，企業的管理者往往傾向于在遇到問題后，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。
多年來，我在企業商業模式創新、IT戰略規劃、組織架構變革、治理體系設計等領域積累了豐富的實戰經驗，也越來越深刻地意識到國內企業對于流程的關注度普遍不夠，在企業數字化轉型的過程中更是忽視了流程的數字化。因此，在《數字化流程管理：數智賦能+技術應用+業務重塑+組織變革》一書中，我梳理了流程管理的體系框架，列舉了多家企業的實踐案例，并給出了簡明易用的步驟與工具，希望能夠幫助企業管理者挖掘突破機會和增長空間。對于處于數字化轉型中的企業來說，流程數字化再造的方向和方法基本都能從本書中找到，但對于所處行業不同、規模大小不同、組織結構不同的企業，當然也應具體問題具體分析。流程本質上是企業價值創造的承載體，數字化流程無疑有助于提高管理效率、降低運營成本、推動組織變革、提升企業效益，真正使企業實現高質量發展。
對任何企業的管理者而言，流程都不是一個陌生的概念。在零售等傳統行業，由于市場競爭日益激烈，很多企業將運營的重點聚焦于業務流程的構建。對互聯網行業而言，在野蠻生長時期，企業即使不從流程入手精耕細作可能也會取得比較理想的效益，但隨著互聯網行業的藍海市場越來越少、流量越來越稀缺，企業也不得不重視業務流程，力圖通過精細化管理實現降本增效。
企業的業務不斷被全面、細致的流程所覆蓋，仿佛已經成為大勢所趨，也是企業獲得可持續發展的必經道路。但是，與此同時，越來越多企業的管理者也意識到：企業構建流程的過程并不是一帆風順的，會面臨諸多困難和挑戰；流程構建完成并不意味著萬事大吉，企業在發展，與企業運營密切相關的流程也需要不斷調整和優化。
那么，企業在構建流程的過程主要會面臨哪些問題呢？通過對大量企業案例進行分析可以發現，企業面臨的問題和挑戰主要表現在三個方面：其一，企業陷入“流程萬能”的誤區，傾向于拿流程應對一切問題，最終導致流程過剩，給企業運營造成巨大負擔；其二，在以往的職能型組織中，企業傾向于從業務領域和職能部門的維度劃分流程，因此不同的部門或系統“各自為政”，流程的價值難以充分發揮；其三，企業的不同部門或系統為了完成各自的流程而爭奪話語權，甚至不惜傷害企業整體的利益。總的來說，流程如果成為權力和利益的載體，那么必然將企業拖入內耗的“黑洞”。
進入數字化時代后，企業的管理者均希望依托數字化轉型推動企業的高質量發展。但隨著數字化轉型逐漸深入，單純購買某項先進技術已經無法滿足企業深層次的轉型需要。無論是立足于經濟社會發展形勢，還是企業自我突破的需要，企業均需要重視數字化流程的打造。
現任華為董事、質量流程IT總裁的陶景文曾說過這樣一句話：“任何不涉及流程重構的數字化轉型，都是在裝樣子。”可能不少已經在數字化轉型方面做過嘗試的企業管理者都有同感。
在企業管理領域，流程指的是什么呢？概括來說，流程就是所有端到端為客戶創造價值的活動的連接和集合。企業要創造價值，就需要創造出能夠滿足客戶需求的產品及服務，而與企業完成價值創造的業務活動相匹配的流程即是優秀的流程。對流程進行細分可以發現流程主要包含以下基本要素：其一是客戶，流程的核心應該是客戶，流程需要為了滿足客戶的需要而存在；其二是價值，流程的輸出是有價值的，即讓客戶有所獲得；其三是輸入和輸出，也即流程的起點和終點，其中起點為客戶的需求，終點是客戶獲得的價值；其四是正確的行為，流程中所有相關個體的行為均應該有目的、有產出。
由此不難看出，流程本質上是企業價值創造的承載體，企業的數字化轉型必須重視流程的數字化。但一直以來，國內的企業對于流程的關注度不夠，并沒有真正意識到打造一個端到端的囊括企業所有運營活動的數字化流程不僅可以發揮數據的價值、應用先進技術、重塑企業業務，還有助于推動組織變革，真正使企業實現高質量發展。
《數字化流程管理：數智賦能+技術應用+業務重塑+組織變革》是一本真正圍繞流程數字化轉型而展開的體系化的方法論，主要內容包括六大章節：
·第1章：流程管理篇。企業的經營管理是建立在一系列業務流程之上的，流程體系框架正如一張流程地圖，可以清晰地描述出企業業務的運行方式。流程體系框架是推動企業創造價值的流程鏈和流程活動的體現，與流程體系框架相對應的是完整的流程清單。業務流程是企業商業模式的直接體現，而流程管理是企業取得商業成果的重要方法，提高流程管理水平，使業務流程更加規范化、更加公正透明，有助于增強企業的競爭優勢。
·第2章：數智賦能篇。隨著人工智能、大數據、云計算等技術的發展，“數字化賦能”逐漸向社會經濟生活的多個領域拓展。在企業經營方面，企業可以將數字化技術引入業務流程管理中，將項目審批、審查監督等流程轉移到線上平臺，改變企業原有運營模式，實現流程運行方式的數字化轉型，為企業戰略目標的實現提供有力保障。
·第3章：技術應用篇。隨著IPA技術在認知學習方面的能力不斷提高，數據感知功能和數據匯總功能也將不斷升級，進而為企業的數字化轉型提供智能化程度更高的數據模型、自主化程度更高的平臺服務，提高企業在數據融合、決策制定、決策發布等方面的智能化水平，為各行各業的企業實現智能化轉型提供助力。
·第4章：業務重塑篇。從本質上看，企業的數字化轉型就是以重構價值鏈的方式對管理體系進行數字化革新并實現業務轉型。企業在數字化轉型的過程中需要實現業務流程化和流程數字化。許多企業在數字化轉型的過程中會在部門層面對業務流程進行梳理和優化，但由于這些企業未對整個業務流程進行全面優化，經過優化的業務流程仍舊難以滿足企業在管理方面的需求。對企業來說，若要實現流程的數字化轉型，就必須全面梳理各項業務，不斷提高業務流程所能創造的商業價值。
·第5章：流程型組織。流程治理體系是一種以幫助企業內部人員理解和應用流程管理方法及成果為目的的機制。流程治理能夠為組織實現流程目標提供交流協調方面的指導和資源，幫助組織明確業務流程運作的方法和規范。簡單來說，流程治理就是用來對“流程管理”進行管理的手段。
·第6章：變革實踐。現階段，我國大多數企業都已經對流程有了一定了解，部分企業還積極開展業務流程重組和業務流程優化工作，力圖通過對流程的優化為企業發展提供助力。而流程和制度的落地實施，還需要明確相關標準，提高流程的規范化程度。對企業來說，既要加大對流程和制度落地的支持力度，也要為流程和制度在實際工作中的應用提供信息系統等輔助工具，確保流程規范化改革效果的可持續性。
近幾年，一大批數智化工具和平臺不斷涌現，正處于數字化轉型陣痛中的企業只有先“武裝”起真正掌舵的業務團隊，才能帶動整體的數字化轉型。本書是筆者多年來在企業管理和數字化轉型探索方面經驗的沉淀，涵蓋多家企業的實踐案例和簡明易用的步驟與工具，希望能夠幫助企業的管理者挖掘突破機會和增長空間，同時給對數字化流程管理感興趣的讀者一些啟發和思考。
進入后工業時代，企業發展所面臨的內外部環境充滿了復雜性、多變性和不確定性，但正如“因為有重力的存在，下雨時每一滴水都會進入到山谷”，雨滴向下是必然的，商業趨勢的發展也是必然的，新技術必然會出現，但只有看清正在發生的事情，才有希望找到逆勢突圍的路。

著者　

第1章　流程管理篇	001
1.1　流程管理：從戰略規劃到落地執行	002
1.1.1　企業流程的概念、原理與分類	002
1.1.2　流程管理：戰略落地的作戰圖	005
1.1.3　流程管理與組織治理的關系	007
1.1.4　傳統流程管理存在的主要問題	011
1.2　體系框架：企業流程管理的實施路徑	015
1.2.1　企業流程管理體系的價值	015
1.2.2　流程管理體系的“金字塔模型”	017
1.2.3　流程規劃：搭建企業流程框架	019
1.2.4　流程設計：確保流程落地執行	022
1.2.5　流程實施：實現路徑與評審機制	024
1.2.6　流程優化：推動流程持續改進	026
1.3　流程績效：基于流程的績效考核方法	027
1.3.1　基于關鍵流程的績效考核	027
1.3.2　構建全面的流程績效測評體系	029
1.3.3　流程績效考核的關鍵指標與原則	031
1.3.4　流程績效管理落地的7個步驟	034
1.4　流程再造：重塑組織業務流程管理	038
1.4.1　流程再造的演變與發展	038
1.4.2　流程再造的特征、應用與評價	039
1.4.3　流程再造的核心思想與主要內容	042
1.4.4　企業流程再造的設計路徑與方法	044

第2章　數智賦能篇	049
2.1　流程變革：流程數字化的轉型方向	050
2.1.1　信息化：流程數字化轉型的基礎	050
2.1.2　自動化：流程機器人時代的來臨	052
2.1.3　智能化：技術驅動流程管理變革	054
2.1.4　【案例】數智技術重塑業務運營模式	058
2.2　數智驅動：數字化流程的實踐路徑	060
2.2.1　路徑1：流程要素數字化	061
2.2.2　路徑2：流程流轉數智化	062
2.2.3　路徑3：流程管理數智化	063
2.2.4　數智化流程建設的原則和步驟	064
2.2.5　【案例】京東：驅動生鮮產業數智化轉型	068
2.3　流程智能：數據驅動的業務流程模式	069
2.3.1　理解流程的傳統方法及問題	069
2.3.2　基于流程數據的智能化變革	071
2.3.3　全生命周期流程管理智能化	074
2.3.4　流程智能的技術特點與應用	076
2.3.5　【案例】網易：基于流程智能的全域營銷	078
2.4　【案例】揭秘華為流程變革管理體系	080
2.4.1　華為流程變革的基本規則	080
2.4.2　華為流程管理的主要內容	082
2.4.3　華為三大主業務流程體系	086
2.4.4　華為流程變革的落地實踐	089

第3章　技術應用篇	093
3.1　RPA技術：機器人流程自動化運營模式	094
3.1.1　制定RPA數字化戰略愿景	094
3.1.2　建立RPA整體治理與管控機制	095
3.1.3　基于RPA業務流程的組織變革	096
3.1.4　建立RPA項目組合管理體系	098
3.1.5　RPA項目的設計交付與運營維護	099
3.2　IPA技術：開啟智能流程自動化浪潮	100
3.2.1　IPA崛起：企業智能化轉型的關鍵	100
3.2.2　IPA的核心技術與應用場景	103
3.2.3　IPA驅動企業財務數字化升級	106
3.3　【案例】基于IPA技術的智能財務應用	108
3.3.1　科大訊飛：IPA報賬機器人流程實踐	108
3.3.2　招商銀行：IPA驅動銀行數字化	111
3.3.3　德勤：基于IPA人機協同的智能審計	112
3.3.4　百旺金穗云：IPA賦能智慧稅控模式	115

第4章　業務重塑篇	117
4.1　業務變革：數字化重塑企業價值鏈	118
4.1.1　數字化流程轉型中存在的問題	118
4.1.2　業務流程梳理與固化	120
4.1.3　驅動流程自動化、可視化	122
4.1.4　【案例】美的集團：基于全價值鏈的數字化改造	124
4.2　數字化業務流程的系統規劃與應用	126
4.2.1　業務流程數字化應用的優勢	126
4.2.2　業務流程應用系統的規劃建設	128
4.2.3　業務流程數字化的具體措施	131
4.2.4　企業招聘業務流程的優化策略	133
4.3　提質增效：制造企業生產流程智能化	136
4.3.1　沉淀數據：數字化業務流程的基石	136
4.3.2　生產流程管理的信息化、智能化	138
4.3.3　基于供應鏈協同的流程管理	142
4.3.4　【案例】三一集團：搭建流程信息化管理平臺	144
4.4　數字科研：開啟實驗室業務流程變革	145
4.4.1　實驗室數字化轉型的目標	145
4.4.2　實驗室自動化與信息化升級	147
4.4.3　實驗室業務流程數字化轉型	149
4.4.4　用戶體驗與產品服務的數字化	151
4.4.5　組織戰略與文化的數字化轉型	152

第5章　流程型組織	155
5.1　組織變革：構建流程驅動的組織架構	156
5.1.1　職能型組織vs流程型組織	156
5.1.2　流程型組織的5大核心特征	159
5.1.3　流程型組織的設計路徑與方法	161
5.1.4　矩陣式組織的設計路徑與方法	163
5.2　流程驅動：構建高效穩定的組織架構	165
5.2.1　流程型組織建設面臨的主要挑戰	165
5.2.2　構建流程型組織的4個核心步驟	168
5.2.3　設立專職的流程管理專員	171
5.2.4　基于POMMC模型的流程型組織	173
5.3　落地關鍵：領導者如何推動流程變革	175
5.3.1　流程變革與組織領導力	175
5.3.2　構建流程型組織文化與價值觀	176
5.3.3　領導者推動流程變革的措施	178
5.3.4　建立明確的企業愿景	181

第6章　變革實踐	183
6.1　流程規劃：基于流程的IT動態規劃	184
6.1.1　流程IT規劃：企業信息化的基礎	184
6.1.2　企業IT流程規劃的戰略價值	185
6.1.3　流程IT規劃的具體實施	187
6.1.4　基于流程的IT動態規劃方法	189
6.2　流程挖掘：財務數字化轉型的底座	190
6.2.1　財務數字化轉型面臨的挑戰	190
6.2.2　財務數字化轉型的兩大關鍵	193
6.2.3　流程挖掘的工作原理與優勢	194
6.2.4　流程挖掘技術在財務領域的應用	195
6.3　企業流程梳理與優化的實戰技巧	198
6.3.1　業務流程梳理的主要步驟	198
6.3.2　業務流程梳理的4大工具	200
6.3.3　流程優化的主要步驟與工具	202
6.3.4　企業內部控制流程的優化原則	204
6.3.5　企業內部控制流程的優化步驟	207